Wir erleben es gerade wieder, eine Agile Transformation und deren eigentlich abgestimmter Ablauf entfacht Diskussionen, die den gesamten Charakter und das Ausrollen der eigentlichen Änderung, gefährden.
Woher kommt das und was sind die Ursachen für eine solch disruptive Veränderung, diesen Gedanken wollen wir mit dem folgenden Artikel etwas genauer auf den Grund gehen.
Eingangsvoraussetzungen überprüfen
Einer der häufigsten Gründe warum dies passiert sind mangelnde Eingangsvoraussetzungen und ein nicht passendes Zielbild über die kommende Struktur. Ein großer Vorteil der agilen Arbeitswelt ist das iterative Handeln (Planen, Implementieren, Testen, Evaluieren). Aber bereits in der Planung werden diese Schritte bei dem strukturellen Zielbild nicht beachtet. Die Erwartung ist das eine Gruppe von Spezialisten alle nur möglichen Anforderungen an einer Organisationsstruktur kennen, abschätzen und einordnen können.
Warum erwarten wir dies? Wenn doch eigentlich klar ist, dass genau das der Grund in der Entwicklung von Produkten und Services ist, weswegen wir in eine agile Transformation starten!
Die vorhandenen Zielbilder sind alle von Unternehmen und Organisationen entwickelt worden und mittlerweile in diesen Unternehmen seit einigen Jahren im Einsatz. Das bedeutet, dass auch sie eine Entwicklung erlebt haben, die aber nicht mehr abgebildet ist und in den meisten Fällen nicht dokumentiert ist. Die Übernahme eines solchen Zielbildes für meine Organisation kann also bestenfalls nur einen Anhalt liefern, aber keine 1:1 Lösung mit absolut deckungsgleichem Ergebnis darstellen.
Das Ganze muss als Prozess gesehen werden, wo ich aus den vorhandenen Zielbildern das entnehme was den größtmöglichen Deckungsgrad aufweist und andere Inhalte erstmal hintenanstelle die nicht passen oder Voraussetzung beinhalten die man nicht eingehen möchte.
Auch Voraussetzungen der Organisation und insbesondere der Mitarbeiter müssen beachtet werden. Haben diese bereits agile Grundkenntnisse? Gibt es bereits Erfahrung mit agilen Rollen? Wie hoch ist die Durchdringungsrate in Bezug auf Erfahrungen im agilen Arbeiten bei den jetzigen Projektteams?
Anpassung der Struktur, wieviel Verkraftet eine Organisation gleichzeitig?
Auch wenn alle Voraussetzung in der Tiefe geprüft worden sind, und das Zielbild anschließend ein iteratives Vorgehen erlaubt, muss man sich dennoch die Frage stellen wie viele Änderungen verkraftet eine Organisation und deren Mitarbeiter gleichzeitig?
Die Gefahr liegt darin, dass bei einem zu geringen Umfang, die Vorteile die durch agiles Arbeiten erzielt werden durch die disruptiven Energien komplett aufgezerrt werden oder gar sogar eine massive Verschlechterung der Effektivität eintritt. Grundsätzlich ist agiles Arbeiten erst einmal effektiv, aber nicht zwangsläufig auch effizient. Die disruptiven Energien können an der Motivation der Mitarbeiter und der Beteiligten innerhalb der Organisation einen hohen Tribut fordern, dieser führt in der Regel zu einer Welle von Kündigungen imitiert durch Arbeitnehmer.
Auf der anderen Seite werden bei zu vielen Änderungen gleichzeitig alle radikalen Elemente der Transformation freigesetzt, die zwangsläufig zu einem abrupten Abrutschen der Effektivität und zu einer hohen Unzufriedenheit führt, was am Ende zum gleichen Ergebnis führt.
Der Schwund von Mitarbeitern wird insbesondere dort stattfinden, wo ein einfaches Neueinstellen, auch aufgrund der Fachkräfte Situation in Deutschland, nicht möglich ist, wird darüber hinaus die Organisation belasten. Der Wissensschwund, der dadurch eingeleitet wurde, kann meist nachhaltig nicht mehr kompensiert werden, was zu einem Fehlschlag der Transformation führt.
Daher ist es essentiell ein iteratives Vorgehen zu planen und mit den Mitarbeitern von Anfang an in einen transparenten Dialog zu treten. Agiles Arbeiten bedeutet transparent und auf Probleme eingehend zu kommunizieren. Der Dialog mit den Mitarbeitern und das Abbilden der Sorgen und Ängste, sowie Hinweise kann einem die notwendigen Schritte für die Transformation aufzeigen. Sobald die Transformation (auch iterativ) gestartet worden ist, müssen auch regelmäßige Feedback- und Evaluationsrunden gedreht werden um weitere Maßnahmen zeitlich und angemessen in der Art Planen zu können.
Neue Rollen und Funktionen, alte Hierarchie vs agilen Zusammenarbeiten
Agiles Arbeiten bringt aber nicht nur neue Prozesse und eine neue Art des Zusammenarbeitens, es beinhaltet auch neue Rollen. Je nach gewähltem Zielbild und Framework können diese Rollen durchaus auch zahlreich und neuartig in Bezug auf die Verantwortung sein.
Erfahrene Mitarbeiter in neue Rollen und Funktion zu bringen war schon immer eine der herausforderndsten Tätigkeiten eines Personalmanagers. Aber im Zeitalter der Agilität ist es noch etwas komplexer geworden.
Mitarbeiter die Änderungen eher kritisch gegenüberstehen einigen sich nicht unbedingt als die ersten Kandidaten für eine solche Maßnahme. Auch hier sollte vorher, gerade auch in Bezug auf das iterative Vorgehen ein Bereich ausgewählt werden, wo Mitarbeiter konzentriert sind die eine solche Änderung eher begrüßend aufnehmen. Durch die positiven Effekte, die sich bei dem herausragenden motivierten Mitarbeiter einstellen werden, fungieren sie gleichzeitig als Katalysator und Multiplikator für den übrigen Anteil der Organisation. Sprich Energien die ich am Anfang in die Überzeugungsarbeit legen muss, kann ich hier reduzieren und das Ergebnis und die Motivation der Mitarbeiter für sich sprechen lassen.
Grundsätzlich muss ein kritisches gegenüberstehen nicht als schlecht empfunden werden. Es gibt bereits viele Mitarbeiter, die die eine oder andere Transformation erlebt haben. Insbesondere schlechte Erfahrungen prägen dann den Charakter der Person. Dies sollte nicht als Bedrohung, sondern als Herausforderung angesehen werden. Durch ein Vorgehen, welches die Ergebnisse und Erfahrung von Mitarbeitern der Organisation für sich sprechen lassen, überzeugt dies weitere Mitarbeiter automatisch, reduziert Widerstand und zusätzliche disruptive Energien.
Die Wahl einer Person für eine Rolle oder Funktion sollte aber nicht als “Captain’s Call” (Verordnet) durchgeführt werden. Falls möglich und vertretbar, sollten diese über interne Ausschreibung erfolgen. Die Leute die besonders motiviert sind, werden sich entsprechend bewerben, womit gewährleistet wird das nur Kandidaten betrachtet werden, die auch das entsprechende Engagement und die Verpflichtung mitbringen. Somit kann auch sichergestellt werden, dass der beste Mitarbeiter an der für ihn passenden Rolle eingesetzt wird.
An einer aktiven Vorbereitung und anschließende aktiven Begleitung des Mitarbeiters führt allerdings kein Weg herum. Ohne entsprechende Experten im Arbeitsbereich, die hinreichende Erfahrung im Bereich der agilen Arbeitswelt haben und die Mitarbeiter entsprechend nah begleiten, wird es nicht gehen. Je aktiver und umsichtiger diese Begleitung ist, desto erfolgreicher und motivierter werden die Mitarbeiter in der neuen Rolle sein.
Status Quo
Diese sind bei weitem nicht alle Hürden einer agilen Transformation, jedoch eine Auswahl der Punkte, die bei einer Strukturveränderung am häufigsten greifen. Gerade im Hinblick auf die aktuelle Lage innerhalb der deutschen Wirtschaft, ein Thema das gerade große Beachtung findet. Es ist ein kleiner Auszug unserer Erfahrung im Hinblick auf digitale und agile Transformationen, soll Ihnen aber auch unsere Schwerpunkte vermitteln. Unser Ziel ist es eine für den Kunden und seine Mitarbeiter verträgliche agile Arbeitswelt zu schaffen und die Performance in Hinsicht auf Effektivität und nachhaltige Effizienz zu steigern.
Gerne unterstützen wir Sie bei der Einführung von agilem Arbeiten, sowie mehr Agilität für Ihre Unternehmung!
Falls Sie noch Fragen oder Anregungen haben, melden Sie sich bei uns!